企業(yè)的激勵問題，是每一個企業(yè)管理者都應當千方百計地探求最佳效應的重要問題。不了解激勵理論，不能有效的運用激勵技巧，就不是一個合格的企業(yè)管理者，也不可能管理出欣欣向榮的企業(yè)。然而、目前不少旅游企業(yè)主管人員對激勵機制仍然缺乏認識，以致于企業(yè)獎金月月發(fā)，激勵作用卻很小。甚至有的旅游企業(yè)在物質激勵方面實行了高投入，而得到的結果卻是低產出，職工依然故我，并未給企業(yè)帶來活力。從旅游企業(yè)人才頻繁流失也不難看出這一問題。因而實在有必要對旅游企業(yè)激勵技巧做進一步的探討。

一、讓員工永遠以你的企業(yè)為榮

企業(yè)的生存、發(fā)展與員工的利益息息相關，加快企業(yè)發(fā)展是實現員工利益的體現，所以，在努力提高經濟效益，增強企業(yè)的經濟實力的同時，也要重視企業(yè)形象建設，提高企業(yè)的知名度、信譽度。企業(yè)興旺，員工生活水平提高，在外的榮譽感就強，自然也就會形成一種凝聚力。反之，企業(yè)落敗，員工生活沒有保障，甚至連工資都發(fā)不出來，思想和情緒低落、人心思散、沒有凝聚力，自然也不會給企業(yè)帶了大的效益。

隨著社會的進步和員工素質的提高，自我實現的需要在人們心目中的地位愈來愈高。所以，你要在你的企業(yè)里想方設法營造一個公平競爭、尊重人才的環(huán)境，經常搭臺子、壓擔子，讓員工承擔一些挑戰(zhàn)性的工作，鼓勵員工參與決策，支持員工好的意見，及時給他們提供培訓機會，為他們最大限度地發(fā)揮自身潛能、達到所追求的目標創(chuàng)造良好的條件。當員工發(fā)揮了全部才能、取得事業(yè)的成功時，自然會產生強烈的快樂感、滿足感、自豪感和成就感。久而久之，這種滿足感和成就感就會使得員工把工作視為生活的一部分，促使其更加熱情地、創(chuàng)造性地投入到工作中。

要全心全意依靠正直的骨干力量辦企業(yè)，提高員工的企業(yè)向心意識。人性化管理是全心全意依靠廣大員工的重要形式，員工只有感到自己處在被重視被相信的地位時，積極性、聰明才智和創(chuàng)造精神才能充分發(fā)揮。對員工的合理化建議一定要高度重視，做到事事有回音、件件有答復，對有價值的合理化建議一定要認真組織實施并給予獎勵，這樣才能持續(xù)調動員工的積極性。另外別忘記在細微之處關心員工，如給員工送一份生日蛋糕、逢年過節(jié)給員工家屬一份賀卡、員工生病住院到醫(yī)院看望等，給員工以歸屬感。

把“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的理念灌輸給你的員工，能充分有效的挖掘員工潛能，調動員工積極性。 “崗位靠競爭”就是通過給予員工選擇崗位的自主權，使每位員工根據自己的條件，憑實力競爭到適合自己的崗位；“收入憑貢獻”就是將員工的勞動與其工資收入緊密聯(lián)系起來，使員工的績效與工資收入成正比，多創(chuàng)效多得、少創(chuàng)效少得、不創(chuàng)效不得，并將員工的收入差距拉大到足以激勵人的程度。讓每個員工都會經常產生危機感和壓力感，迫使他們努力工作，不斷產生新的績效，想方設法干好本職工作。

人都是虛榮的，當他在你的企業(yè)里取得了哪怕是小小的一點成就，都會為之自豪，以之驕傲。如果你為他提供了一個施展才華的平臺，如果你在他的職業(yè)生涯中幫他取得了進步，他會在一生中都以你和你的企業(yè)為榮。

現代企業(yè)家倡導的是“個人與企業(yè)共同發(fā)展”，企業(yè)與個人是相互依存的伙伴關系。要相信，員工素質提高是企業(yè)素質提高的保證；員工個人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。當你坐在老板的椅子上時，你一定要把鼓勵和幫助員工開發(fā)自我、實現自我作為一項應盡的義務。

二、好的企業(yè)文化能把員工帶向企業(yè)的共同目標

每個企業(yè)都有它自身價值的評判標準，追求利益最大化的同時兼顧員工的個人利益，這其中必須依靠優(yōu)秀健康的企業(yè)文化來構筑一座牢不可破的“人心長城”，將催人奮進、聚人激情的企業(yè)目標與員工個人事業(yè)心、展現才華的意念結合在一起，并朝著統(tǒng)一的方向順利行進。大量的實踐證明，通過優(yōu)秀的企業(yè)文化建設，能夠給予企業(yè)蓬勃的發(fā)展的動力，同時給予員工希望、激勵和約束。所以有人稱：文化是企業(yè)在激烈競爭中永不言敗的利刃。

從每個人的日常生活和工作的時間作息表來看，人們每天在工作場所的時間占了一天時間的1/3，如果加班或者其他原因的話，占的比例更大了�？梢哉f一個人每天在工作場所工作和與同事相處所占用的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個人都所希望的。如果一個企業(yè)的企業(yè)文化對于員工來說，既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然導致大多數員工“身在操營心在漢”的狀態(tài)。員工自己不開心，企業(yè)又不去主動挖掘每個員工的積極能動性，自然不能達到人盡其材的作用。

已經有很多的企業(yè)老板越來越清晰地意識到，企業(yè)最高層次的競爭不再只是人、財、物的競爭，而是企業(yè)文化的競爭。但企業(yè)歸根到底來說也是由各種各樣不同的人所組成的。因此，如何處理好企業(yè)文化和企業(yè)員工這兩者的關系就成為了當代老板們的一個永恒的課題。

老板們大都已經認識到人是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的內驅動力，是企業(yè)最核心的資源。那么，如何留住人、用好人就成為企業(yè)人力資源管理中相當重要的一環(huán)。以相互信任和相互尊重為特征的新型勞資關系是現今大多數企業(yè)運行較好的一種方式；愛事業(yè)、愛生活將成為凝聚員工的文化泉源。因長期的合作信任來共同抵御市場競爭的風險，形成利益共同體，在充分“尊重人、關心人、成就人”的良好氛圍內就能穩(wěn)定相當多數有思想、有抱負的人才。

企業(yè)文化建設是一個長期不懈的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。老板在這方面要有遠見，不可急功近利，追求義利統(tǒng)一才是上策。知人善任，人盡其能，避短揚長。你可以通過多種內部競爭和培訓方式，激活現有的人力資源，建立公平合理、動態(tài)、激勵、制約的人力資源管理模式，努力創(chuàng)造一種具有長期服務志愿的合作型的勞資關系，誘導員工樹立積極主動的合作態(tài)度，在個人利益得到保障的前提下，全身心投入企業(yè)工作中。

合作精神、創(chuàng)新精神是企業(yè)文化的注解。如果需要深層次挖掘文化力對技術力、經濟力的促進作用，則需要多方面把握員工多層次的要求，不能忽視員工思想道德素質和科學技術素質的提高。其實，一個企業(yè)的文化最能體現老板的世界觀。不管老板愿意不愿意，只要假以時日，企業(yè)文化就能夠體現出老板對事物的認識和反映。

企業(yè)文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少老板感到很“虛”，不知道如何下手。企業(yè)文化建設重點在哪里？如何才能夠通過企業(yè)文化的建設從本質上提高企業(yè)的核心競爭力？這些問題使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設最終變得都只是一種口號。

從概念上講，企業(yè)文化又稱為公司文化，它最普遍的定義是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業(yè)規(guī)章制度和物質現象為載體的一種經濟文化。

這個理論概念告訴我們，企業(yè)精神和企業(yè)管理哲學是核心，而管理哲學雖然似乎有章可尋，但必須結合自身企業(yè)的特點來形成。企業(yè)精神更不是企業(yè)老板說了算的，它是企業(yè)廣大員工在長期的合作中形成的，并由老板有意識的概括、總結和提煉而確定下來的，目的是為了形成一個有號召力、凝聚力和向心力的企業(yè)寶貴財富。

有些老板整天在口頭上叫嚷著建立企業(yè)文化，其實文化就在他自己身上，自己不改變，那企業(yè)的文化再怎么建立還是會回到老板自己認可的觀念上來。當然，還可能有的老板會說，自己讀書不多，沒有文化，不懂得怎樣建立企業(yè)文化。事實上，讀書少不等于沒有文化，關鍵在于自己是怎么去看待自己原來的文化，自己想怎么發(fā)展自己的企業(yè)。所以說，要想企業(yè)進步首先必須老板自己進步，老板只有自己不斷地學習充電，不斷地接受新事物，不斷地變革自己，那才會有真正向上的，凝聚全體團隊的企業(yè)文化。

市場競爭態(tài)勢告訴我們，只有那些贏得大多數員工獻身精神的企業(yè)才會生存下來。因此，面對復雜的市場環(huán)境，你最迫切需要的是通過企業(yè)文化激勵制度潛移默化地改善有可能影響員工工作熱情的因素，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，建立雙向互動溝通渠道，消除彼此存在的分歧，建立一個企業(yè)和員工共贏的利益共同體。

三、告訴你一個激勵的期望值理論

在一些企業(yè)里，老板越來越不明白，越來越困惑，越來越感到為難。為什么過去一個小時能完成的任務現在有時一天也完不成？為什么以前布置的工作大家二話不說就是一個干字，而現在卻處處講條件？為什么以前干凈的公共區(qū)域現在變得臟了？為什么上個月發(fā)了獎金沒有能激勵員工們的斗志和鼓舞他們工作的積極性，卻產生了很多糾紛？出現這樣的困惑的時候，很多老板一般不從自己身上找原因，而認為是員工們素質下降了，心里有了惰性。于是，有的老板開始訓斥部下，有的采取了換崗的方式，還有的老板干脆炒員工的魷魚。但是，這些方式好像都沒有起到相應的作用。

其實，當老板的不能光靠經驗和個人的想法來管理企業(yè)和員工，更重要的是要有理論的指導。在這兒就告訴你一個期望值理論。這是個很有價值的理論，它告訴你怎樣去激勵員工的方法。提出和闡明這種理論的人之一是心理學家維克托.弗洛姆（VictorH．Vroom）。他認為：員工要是相信目標的價值并且可以看到做什么有助于實現這樣的目標時，他們就會受到激勵去認真工作以達到企業(yè)的目標。這個理論可用公式表述為：

激勵力＝效價×期望率

如此可以看出，促使人們去做某件事的激勵力依賴于效價和期望率。當一個人對實現某個目標認為是無足輕重時，效價為零；而當他認為目標實現反而對自己不利時，效價是負的。這兩種結果都不會產生激勵力。

1967年，弗洛姆做出了成績對滿足影響的一種理論模式，這種模式的具體內容是，一個人在做出了成績后，可得到兩類報酬：一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等；另一種報酬是內在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會做出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要，但一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于以工資、地位、提升等報酬來精確衡量，而內在報酬所對應的是一些高層次需要的滿足，這個報酬是與工作成績是直接相關的。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。

這一理論告訴我們，不要以為設置了激勵目標，采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足，并從滿足→獎勵→績效→努力再到激勵的良性循環(huán)中，這個過程取決于獎勵的內容、獎懲的制度、企業(yè)組織的分工、目標導向行動的設置、老板的管理水平、企業(yè)考核的公正性、老板的工作生活作風以及個人心理期望等多種綜合性因素。

弗洛姆的期望理論也告訴我們，一個目標激勵作用的大小取決于兩個因素：期望值和效價。只有期望值和效價都很高的時候，激勵作用才會大。

當老板的在給員工設定激勵目標時，也要因人而異，就是要在充分掌握自己員工的個人特點資料的前提下去進行，切勿眉毛胡子一把抓，那可就會畫虎不成反類犬了。

四、物質刺激不是最好的激勵方式

物質需求的滿足是必要的，但是既使獲得滿足，它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。

一位心理學家在描述激勵的作用時說：人在無激勵狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的10%-30%；在物質激勵的狀態(tài)下能發(fā)揮自身能力的50%-80%；在得到適當精神激勵的狀態(tài)下，能將自己的能量發(fā)揮80%-100%，甚至超極限地發(fā)揮。物質激勵到一定程度會出現邊際遞減現象，而來自精神的激勵會更持久、更強大。

權威專家認為，人在工作情境中有三種重要的動機或需要：

成就需要——爭取成功，追求成功之后的個人成就感。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。

權力需要——這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績，使自己的地位與自己的才能相稱，影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要——尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。

老板了解了激勵的作用和人在工作時的精神需求，就可以有的放矢的制定相關制度和運用相關手段來發(fā)揮你的員工的工作積極性。這在管理上被稱為“激勵機制”。

不同的企業(yè)有不同的激勵機制。很多企業(yè)的激勵機制起不到應有的作用，那是因為企業(yè)老板不懂得如何靈活運用激勵機制和激勵方法，如何將那些靜態(tài)的激勵制度，也就是企業(yè)管理制度、獎金制度、處罰條例等等轉化為動態(tài)的激勵機制。但現實中，這些靜態(tài)制度的使用必須要隨著環(huán)境、事實的變化而因勢利導，成為動態(tài)的機制，才能最好地發(fā)揮出他的效應。

報酬：員工的工作動力來源于兩個方面，第一是自己的付出和收入成正比，這是最基本的，也是對他工作積極性的最初級影響；第二就是相對平衡報酬的影響。他會自己從周圍同事或者社會環(huán)境里可比較人員的綜合付出和收入比例結果來跟自己的進行比較，如果老板有一些偏心或者吝嗇，他就會感到不公平，就會對工作產生抵觸，用消極、應付、逆反的態(tài)度來對待你給他的工作。這樣說來，你的損失可遠遠不限于你發(fā)給他的那點薪酬啊。所以，要想給下屬創(chuàng)造一個公正公平的環(huán)境，讓他們有一種責任感、安全感、滿足感、自豪感，首先就要有一個合理適當的薪酬體系，保持企業(yè)按勞分配原則的平穩(wěn)性，才能讓員工感到跟著你這樣的老板不會吃虧。

獎勵：把錢花到刀刃上才能達到最好的獎勵效果。

獎勵不能太隨意。一些私企老板，特別是那些家族式企業(yè)老板經常忽略或根本沒有一個固定的獎勵制度，通常是老板一高興，就發(fā)布獎勵決定，當時可能起到了某種激勵效果，但無法長久維持員工真正的工作熱情，甚至可能因為獎勵不均等因素引發(fā)出一些員工的心理不平衡，產生出一些反效應。

獎勵包含物質獎勵和晉升獎勵。想達到有效的獎勵效果，首先要制定一個全面、公正、可行的獎勵制度和獎勵標準，并詔告全體員工，這樣才能真正起到激勵的效用�，F在有的私企老板給員工發(fā)獎金，總習慣偷偷摸摸的，美其名曰：發(fā)紅包。其實這不是一個好的方式。紙包不住火，別以為這樣做員工就不知道你在厚此薄彼。獎要服眾，就要做的光明正大。還有，別讓獎金成為員工的一種有形無形的固定收入，那樣的話，它的激勵作用也就失去了。

培訓：“享受培訓就是最好的獎勵”，這是當今白領打工一族中流行的一個口號。對于企業(yè)，培訓的目的是為了更為有效地發(fā)展員工，從而提高員工的工作效益；對于員工，培訓則是他個人提升的一個渠道，也是他個人資本增值的一種體現。這樣說來，培訓應該是企業(yè)與員工雙贏的一種投入。所以，培訓在當今已經被列入企業(yè)激勵機制中的一項重要手段。顯在的培訓，如知識技能培訓，員工素質培訓等主要對年輕且正在成長的員工更有吸引力，對于那些已經有一定成就的、有相當經驗的員工來講，老板的個人魅力和公司的規(guī)模與前景是潛在的培訓引導力量，老板威望越高，公司的規(guī)模越大，其潛在的作用越大。所以培訓的另一層意思也包括老板自己的培訓。

授權：授權是企業(yè)從低級向高級管理階段發(fā)展的必然結果，是實現由具體“管事”向高級“管人”的轉變。授權的本意是將老板從繁雜的事物中分離出來，將手中的權利和任務交給部屬去支配和完成，老板僅提供極少的指導或必要的支持。

優(yōu)秀的員工需要合適的平臺才能發(fā)揮得更好，你的部下不要老是站在你的陰影之下，更不能長期庇護在你的羽毛下。三株公司吳柄新總裁有句名言：“是老虎就給他個山岡守著，是猴子就給他棵樹抱著”�，F代授權的意義不單純是一種晉升，也是對員工的信任。

授權必須建立在公開的程序和相應的制度上面，否則授還不如不授。授權一定要公開和公正，口說無憑，立字為證，這樣才能使被授權人真正行使權利。

處罰：國有國法，家有家規(guī)。處罰是對于公司內部“家規(guī)”的維護。罰是必須的，千萬不可在人情面前打折，打一次折，處罰的價值就永遠不能升值了。處罰不是目的，目的是杜絕以后類似狀況的發(fā)生。做老板的藝術是想辦法讓冷漠的罰單也變得人情味一點，化消極被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成正面激勵。

激勵的手段千變萬化，激勵的目的只有一個，用什么樣的方式去激勵將是老板畢生要研究的課題。

五、信任是最廉價又收效最高的激勵

激勵的目的是追求利潤的最大化和建立一個具有凝聚力的團隊，吸引并留下優(yōu)秀的人才。但作為包容與信任這么一個并不深刻的激勵手段，為什么往往被一些老板忽視呢？很簡單，這來自于一些人對人性的曲解，把人性定性為貪婪的、自私的，以為老板與員工是靠物質與利益的誘惑來獲取彼此利益的平衡與共享，忽略了精神這種人性的高層次的需求，在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅動力，如強制、督促或者物質獎勵等來挖掘其才智。其實，如果你懂得利用員工的內驅力，也就是熟知員工自身的需求和工作的動力，滿足他們就會變得簡單一些，或許還不需要你付出更多的成本。

事實上，高工資、高獎金、晉升機會、培訓、優(yōu)厚的福利等手法只是滿足人性最初期、最原始的本性，能喚起人最光輝、最有價值、最寶貴的忠誠與創(chuàng)新的還是包容與信任，這是不能被冷落更不能放棄的最好的綠色激勵。

信賴是力量的源泉，是留住員工的基礎，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動，放棄了“通用”高于“豐田” 4/5的優(yōu)厚待遇，到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜一郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中。豐田喜一郎去世后，他又為報答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學習銷售業(yè)務，對待章一郎就象對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關懷備至，又嚴格要求，在神谷的悉心培養(yǎng)下，章一郎很快由豐田公司的副社長晉升為社長。

對于員工，最重要的不是他是什么，而是老板把他當作什么。你給他信任多少，他就會給你回報多少。有一副對聯(lián)是這樣寫的：“說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行，行也不行”。信任他人，不僅能有效的激勵人，更重要的是能塑造人。在人與人之間相互信任的氛圍中，彼此可以無憂無慮，無牽無掛，思維空前的放松與活躍，盡情發(fā)揮自己的聰明才智。在這種環(huán)境下，人性會更趨于善良，更展現出光明。當心底產生出不光明的念頭時，都會讓人自慚形穢。這種境界是物質激勵無法達到的。

當然，給人以信任也需要智慧，需要膽略，還需要胸懷，需要勇氣，更需要執(zhí)著。

在沃爾瑪，每一個經理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。那里的員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進入志同道合的合作境界。這是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。

同時，信任又不是無原則地不管，不是放任，不是盲目地理解與認可，不能有問題視而不見，也就是說“授權不等于放權，放權不等于棄權”。千萬別被員工看成是好欺騙、好糊弄的“慈善”老板。這樣的“包容”不是包容，是縱容、是無能，也是滋生腐敗與個人邪念的溫床�？词裁炊际菃栴}，看什么人都值得懷疑，不行；看不到問題，什么都隨他去，更不行。要敢于看到問題，并準確判斷其本質，然后多角度地理解，恰到好處地予以扭轉和斧正，才能取得好的效果。

六、細節(jié)可以激發(fā)員工工作的興奮點

贏得員工合作的最佳方式之一,就是為他們指明一個奮斗的目標和方向。如你能為員工激發(fā)一個興奮點,他們肯定會死心塌地地追隨你。

心理學家把促使員工產生干勁的因素分為兩類：促進的因素與保障的因素。

保障因素是地基,它包括工資、雇用保障、工作條件等。這些條件太差,員工的工作干勁就會急劇下降。但僅有保障因素而缺乏促進因素也是難以發(fā)揮作用的。當保障因素達到滿足后,真正起作用的就是促進因素。充實生活內容、實現自我價值等都是引發(fā)員工干勁的促進因素。如果將保障因素比作是房屋的地基的話,上面必須要有房屋,這個房屋即是促進因素。

由此可見:工資過低會影響干勁,但提高工資未必就會提高干勁。

伊索寓言中有這樣一則故事:太陽和北風打賭,看誰能先讓行人把大衣脫去。于是,太陽用它溫暖的光輕而易舉地使人們脫下大衣。而北風使勁地吹,反而使行人的大衣裹得更緊。

太陽與北風的故事向我們昭示了這樣一個道理:對員工要像太陽那樣,用溫暖去感化他們,讓他們自覺地敞開心扉。如果像北風那樣使勁地吹,一味地強制逼壓,反而會使他們始終對你心存戒備。“良言一句三春暖，惡語傷人六月寒”。

人與人相處,總要有一方先敞開胸懷,誠心誠意地接納他人。如果彼此之間不能坦誠相待,各自懷疑，就別指望會有互相理解、彼此真誠合作的那一天。要想與員工保持良好的關系,老板就應首先打開胸襟,主動向員工表示友好,用自己的誠意去換取員工的真誠。

就生產效益和工作滿足感而言,參與計劃的一方比不參與的一方要高得多。所以，你要學會讓員工參與決策,激發(fā)他們的積極性。老板如果總是自己一個人制定計劃,把員工視為手腳來使喚,表面看來某個階段似乎效果不錯,但事實上卻并非如此。建議你至少在計劃的完成階段,引導員工參與計劃比較容易收到理想的效果。為此,在你決定“大綱”后,就應當把撰寫細節(jié)的任務委托給員工，讓員工感到自己受到了老板器重，心里自然就會高興。

我們通常把臺風的中心通常稱為臺風眼。臺風以臺風眼為中心急速旋轉向前,席卷一切，這是一種巨大的綜合能量。調動員工干勁,加強動機誘導,營造充滿活力的環(huán)境,實際上就是一種氣勢。要營造成這種氣勢,你首先應該使自己成為全速運轉的核心,以此帶動大家,形成巨大的能量。你可以從一些細節(jié)做起，比如早晨最好比員工們早到一些，親切地向大家問候一聲 “早上好！”下班就不一定太晚，因為你老板不走，有些員工也不敢走，表面看上去你的員工責任心很強，但久而久之就會引大多數發(fā)員工的厭惡情緒。在工作時，你要精神飽滿,干脆利落，努力做好每一項工作的同時,也要考慮下一段時間要做的工作。時間空余時,應主動同員工打招呼,問問“怎么樣”,聽聽他們的意見。

當老板就要這樣分秒不停地全速運轉,你這樣做了嗎？

七、激勵，要“一碗水端平”

公平是激勵效果好壞的一個重要因素，也是影響員工工作積極性和創(chuàng)造性的一個直接因素。關于激勵方法的公平理論論為：當一個人因付出了勞動或做出了成績而取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。他要通過種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。

比如一個人對他每月500元的工資本來很滿足，但當他發(fā)現有人跟他相類似的工作而得到比他多10元的工資時，他就可能會產生不公平感。如果員工覺得他所獲的報酬不公平時，就可能對企業(yè)和老板產生不滿，必然降低工作產出的數量或質量，甚至離開你的企業(yè)；如果員工覺得報酬是公平的，他就可能繼續(xù)在這同樣的產出水平上工作；如果員工認為個人的報酬要比心理期望的公平報酬要大，他們可能工作得更加努力。問題的癥結在于，很多時候員工可能對自己的貢獻和別人取得的報酬估計過高。這也是最讓老板無可奈何的問題。

員工如果對企業(yè)產生了某些不公平感一般可能還會忍耐一個時間，他們心里總是期望會通過時間來促使現象得到糾正。但是，這種不公平感時間長了，往往可能會在一樁明顯是件小事的處理上引起強烈的反應。例如，一個員工因上班遲到受到批評，本來是可以接受的，但如果他已經長時間在一種不公平感的心態(tài)下工作，就可能會因此而產生一種激烈的逆反和對抗心理，甚至在沖動下辭職，給工作造成損失和不利的影響。

一些機構的調查和試驗結果表明，不公平感的產生，絕大多數是由于經過比較認為自己目前的報酬過低而產生的，在少數情況下，也會由于經過比較認為自己的報酬過高而產生。

公平理論給了我們一些重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管總會有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，這是非常重要的。要想辦法引導員工用正確的觀點和方法去比較，而不是回避這些問題。要幫助員工樹立正確的公平觀，告訴員工絕對的公平是不存在的，由于個人素質、學歷、能力的不同，差異的存在正是一種公平的整合，每個人不要盲目攀比。同時，老板自己也要力求在企業(yè)內“一碗水端平”。

為了避免員工產生不公平的感覺，老板應該采取各種行之有效的手段，在企業(yè)中營造公平合理的氣氛，使員工在主觀上產生企業(yè)內的公平感。如有的企業(yè)就采用工資保密的辦法，雖然這不見得是一個很合理的方式，但至少還是暫時避免了員工因互相比較而產生的不公平感。

八、激勵，不要吝嗇你對員工的贊美

一個參加賽跑的小孩被身邊的人一一超過去了。跑到終點，父母擁抱著他，親吻著他的臉蛋，還由衷地贊賞著他：你能拚命地跑到盡頭，已經非常棒了。汗水淋漓的孩子臉上，綻開了笑意。

接受贊美，是每個人都想要的；給與坦誠的贊美，也是惟有人類才具備的天賦和美德。

做老板如果能認識到這點，你與員工之間如果都能以這種坦率和信任而相互激勵，你的員工就能與你互相胼手胝足、同心協(xié)力，把企業(yè)帶入一個良性發(fā)展向上的境界。

人類社會是個互相幫助的社會。人與人之間互相扶持，互相鼓勵，必能維持積極向上的生活并成就日益發(fā)展的事業(yè)。老板若要想和員工相處融洽和諧，最重要的，莫過于以睿智的心靈，去了解和發(fā)現員工們各自的長處與短處，以和藹溫煦的心情去贊美員工的長處，讓員工的優(yōu)點得到充分的發(fā)揮，也讓他在企業(yè)中的工作熱情和積極性得到充分的調動。

有些老板通常總基于自己的立場來考慮事情，工作時總會對員工產生必求其完美無缺的期望。事實上，人不是神，要求他人做到盡善盡美、全知全能，是最愚蠢的事。嚴以求人，只責備對方的人固然愚蠢；妄自尊大、自命不凡者更是不智。

想多受惠，就得多給予。給予不單單是指物質，更包括精神。老板要善于挖掘人性的真善美的一面，并能適時地在員工面前表達出來。讓聰慧過人者施展其才能，讓心地善良者奉獻其溫和態(tài)度，讓飽學之士憑借其學問。當每個人的智慧與力量，都穩(wěn)固地結合在一起時，就會產生人與人之間的互相依賴，也會產生企業(yè)與員工之間的相互依賴。彼此有了依賴，才能敞開心扉，而心扉打開后，彼此才能產生信任。這樣匯眾人之智而成的大智慧，加上努力工作的態(tài)度，自然會給企業(yè)帶來無法估量的收益。